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文兵，意昂体育平台經管學院1988級本科、1993級碩士，現任招商銀行總行實施新資本協議辦公室副主任/總經理。

2008年是文兵入學20周年，12月23日他返回母校，作為人生規劃與發展課程第7講的主講人，為大一、大二本科生講述自己所走過的道路，介紹人生感悟與體驗。在走上講臺之前，他與我們進行了短暫的交流。其間，他追憶往事，閑話感悟，寄語晚輩學子，言談中不免流露出對母校的絲絲眷戀之情。而我們最先領略到的是他海外生活中的溫馨一幕。

“……不要總指望出現‘安打’，關鍵是註意動作，穩住軸心腳，自由腳和上臂都要再放松一些！”在新澤西州靠近曼哈頓的一個社區棒球訓練場，文兵正在指導社區的兒童打球，這其中也有他自己的兒子。這是一個晴朗的周末，碧空萬裏，一塵不染。遠離了第五大道商業區的繁華，隔絕了百老匯劇院區的喧囂，在這個綠樹掩映芳草延綿的社區裏，網球、籃球、棒球、橄欖球、遊泳、健身等訓練場、運動館以及休閑會所可謂設施齊備，應有盡有。人們聚集在此，盡情陶醉愜意氛圍，悠然品味精彩生活。有趣的是，在某個特定時間文兵還會作為誌願者，為小朋友們賣上幾次薯條漢堡等食品，投身於社區服務。美國的社區生活將小孩與大人聯系起來，拉近了家庭成員彼此之間的關系。

花旗印象

1997年，文兵辭去了花旗銀行北京分行的工作，前往美國求學讀書。然而，抵達美國後不久他便改變了原定的求學計劃，轉入花旗銀行紐約總部公司金融部信用風險管理部工作，負責起信用風險模型優化以及評級審批及其相關流程設計。決定繼續從業的原因很簡單：經過兩年多的歷練，他對花旗銀行內部的體製已不陌生，而此時恰好銀行內部正在進行部門調整、重組，崗位出現空缺，機會隨之“浮出水面”。在這家全球首屈一指的金融機構總部裏，他度過了人生中寶貴的9年時光，歷任助理副總裁、副總裁、董事等職。

著名的花旗集團公司總部位於紐約曼哈頓公園大道399號，它的對面就是屋頂為獨特的45度斜面設計，高279米、59層的花旗集團中心大樓。雖然文兵每天上下班都從這裏經過，但當年給他留下深刻印象的還不是這氣勢挺拔、直聳天際的摩天大樓所帶來的視覺沖擊力，也不是它新型室內廣場中的水池、花木或座椅所提供的別致休閑環境，而是它作為近200年金融帝國的象征所彰顯出的權威和隱藏於其外表之下的某種秩序與規則。

這是一種自上至下垂直管理的強大控製力。上世紀60年代末，花旗逐步放棄以地理範圍劃分業務的方式，建立起以業務體系為中心的組織架構。總部管理職能得以加強，主要體現在決策權、審批權的日益強化方面；而分支機構職能相應弱化後，將重點放在市場調研等方面，及時直接向總部反饋信息。這一變革不但有利於從組合層面推行客戶管理製度以貼近市場，還有利於降低運營成本，更為重要的是，在以多元化經營、全方位服務取代單一銀行製的全球發展趨勢中，花旗把握住了先機，站在了時代的潮頭。

這是一種充分利用全球資源的運營模式。花旗的子公司及分行遍布世界各地，在開拓市場服務客戶的同時，集團也充分利用各地的比較優勢，將其中後臺甚至管理決策放到了世界各地。公司的全球客戶管理系統在新加坡，零售的電腦系統開發在中國，信用卡的客戶服務在印度，全球的能源電力行業管理在德州等等。這種條線的集中式管理與經營決策在地域上的分散化分布最大限度地發揮了各地的資源優勢，形成了以點帶面的運營管理與網狀分布的決策支持系統，真正實現了全球化的資源分配與運營模式。

這是一種集中體現高效率的專業分工。經過長期發展，在文兵供職期間，花旗已形成了4大業務集團9條產品線，囊括了銀行、證券、保險、資產管理、基金、租賃等幾乎全部金融業務。為了保障整體機製的有效運營，由48人組成的管理委員會專門負責日常運作，由25人組成的高級行政管理委員會負責行政管理工作，此外還設有按業務劃分的各種執行層面的委員會。文兵介紹說，即使在同一樓層間搬運電腦等個人物品，也需要交由專業公司完成；就算碰到電腦維修等小事，也需要按照程序打電話過去，獲配一個流水號，由專業部門來協助處理。專業分工細致入微，直達每一個服務部門，已成為如此龐大的機構高效運作的基本保障。

這是一種充滿原始動力的創新成長機製。在文兵入職時，花旗的各項創新已經蓬勃發展，完全不局限於大額可轉讓存單（CD）、信用卡等商業銀行業務。1998年與旅行者集團合並後，花旗加快了全球擴張的步伐。後來他只要有機會接觸公司與投資銀行等部門，就會感受到資本市場中所因襲的那種氣味。“這筆交易可不怎麽劃算，倒不是說支付了16億美元現金，主要是我們得承擔3.5億美元優先股的義務呐，我個人可不喜歡優先股。”在2001年7月收購歐洲美洲銀行時，他聽到有人私下如此議論道。同年8月，在支付了125億美元現金和股票吸收合並巴拿美克斯金融公司時，他聽到了人們正在爭論滲入墨西哥銀行體系的利弊：“我們該不會吃進了一個仙人球吧？”2002年11月一舉吞下黃金州銀行，完成了總價值58億美元的交易後，那熱鬧歡慶的場面著實令人難忘：看來，作為全美第二大規模的儲蓄機構和第八大規模的按揭業務提供商，實力雄厚、品質素著的黃金州銀行顯然不是一枚“毒丸”。 2002年以後，資產證券化產品大行其道，各種衍生產品層出不窮，創新儼然就是成長的代名詞。在這種環境下，作為引領世界金融潮流的花旗面對眼前的一切，不可能置若罔聞、熟視無睹。

隨著金融危機的蔓延，花旗陷入泥潭後，為世人留下了不少困惑與迷惘，曾經置身於此的文兵則有著更多的思考：是持續不斷的金融創新過於頻繁，還是發展方式過於激進？可是，如果沒有詹姆斯·史迪爾曼、弗蘭克·範德尼普等先輩前赴後繼的奮鬥，花旗甚至未必能夠成為全美最成功的商業銀行，更遑論建立國際業務網絡了；如果沒有約翰·裏德的大刀闊斧、桑迪·威爾的縱橫捭闔，花旗又怎能成就後來的輝煌？難道是在嚴重危機打擊下多元化的擴張終將使大銀行難以幸免？然而，上世紀30年代帕金斯堅持綜合發展戰略，卻成功地使花旗克服蕭條，轉危為安。那麽，花旗的困境究竟源自於何處呢？或許，其高速擴張就像棒球中的擊球一樣過於追求“安打”，反而忽略了“動作的基本要領”？答案莫衷一是。

新資本協議

2006年文兵從花旗離職，在美國運通集團紐約總部風險管理部工作了一年後，於2007年6月受聘回國，進入了招商銀行總行，負責組建實施新資本協議部門，現任辦公室副主任、總經理、海外特聘風險管理專家等職。所謂新資本協議，是采用國際最先進的資本監管、風險管理標準，通過計量實施風險管理的一種新模式，主要包含約束銀行經營管理的具有普遍性的基本準則或原則，以保證銀行資本充足率符合要求，在某種意義上堪稱國際銀行業、金融業的 “聯合國憲章”。然而，文兵回國之際，金融危機已經開始呈現，人們不免動搖實施新資本協議的信心，擔心實行結果可能會弊大於利。對此他表示，消除這種憂慮應當從實際出發，具體問題具體分析，需要回答以下兩個問題。

第一個問題是導致金融危機的根源是什麽？他經過觀察、分析後，認為是過度自由創新所致。西方國家是建立在自由信念基礎上的契約社會，自由是核心價值觀，一切製度、規則、秩序本質上都是為了維護這一價值觀而建立的，民主說到底也是保障自由的公共秩序。在經濟、金融領域，創新是自由發展的主要內容，建立監管製度就是為了維護自由創新，完善製度、嚴格監管的根本目的不過是為了使各參與主體能夠更自由地發展。應當認識到，在西方國家自由創新始終是第一位的，監管製度是第二位的，前者超過後者的控製範圍幾乎難以避免，過頭之後釀成大小危機也就成為某種必然；然而，這並不意味著監管製度在西方不受重視，恰恰相反，由於崇尚自由，它們製定規則反而非常細致，執行起來也格外嚴格，而且西方製度體系延續了數百年，迄今為止已經相對比較健全。有鑒於此，在面對這次突如其來的金融危機時，草木皆兵、因噎廢食是不可取的，反倒可以借此機會有選擇地吸收包括實施新資本協議在內的各種國外先進經驗，以促成銀行內控機製的徹底變革。

另一個問題是如何挑戰為機遇？從表面上看，中國銀行業受到了全球危機的負面影響，不過仔細分析就會發現其中蘊藏著契機，而抓住契機的關鍵在於：如何正確認識創新與管理之間的關系。危機爆發促使正在崛起的中國認識到，未來無論是外部監管還是內部控製，管理製度都亟待建立健全並落實執行，以駕馭、控製創新中可能出現的各種風險。同時，加強管理的最終目的不是為了限製創新，而是更好地服務於創新，這就需要將西方先進理念與中國傳統文化相結合，來不斷完善、充實管理製度的內涵，使之與日新月異的創新相適應、相配套，這其中必然包括實施新資本協議。此外，還需要將定量分析與定性分析結合起來，共同應用於實踐，為管理提供更加準確的信息。可以說，創新與管理二者同等重要，既要鼓勵創新，也要加強管理。實際上，犧牲金融安全而獲得的所謂創新自由多半意味著風險與失控，改革一旦為此付出代價，將使各方都無法承受。

中國是幸運的，它既有美國次貸危機的前車之鑒，又有古人繼往開來的思想啟迪，目前正在以一種蓄勢待發的態勢從容不迫地應對外部危機，專心致誌地完成時代所賦予的使命。在這一歷史關頭，文兵表示，將以自己十余年的海外經驗以及在相關專業領域的理論實踐為祖國的金融事業貢獻全部才智，竭盡綿薄之力。

的確，從花旗銀行歷史演變的脈絡本身，也許找不出它起伏興衰的原因或線索，但是如果站在國家戰略與發展角度，答案似乎正變得清晰起來。

寄語學子

20年前的1988年，文兵以保送資格進入了清華經管學院管理信息系統系，5年後又保送攻讀了同一專業的研究生，在三教邊上的小紅樓（現在外語系教學樓）度過了7年時光。在這期間，他擔任過班長、院學生會副主席、校團委幹事等各種職務，還做過學生輔導員、學生社團軍樂隊隊員、籃球隊主力隊員等。回憶起這段愉快充實的大學生活，提起那令人羨慕的保送經歷，他充分表述了自己的看法。

文兵認為，學生時代首先應當有意識地加強自控能力的培養。主要註意以下兩點：一是要在集中精力完成學業的基礎上，妥善處理夯實基礎知識同發展興趣、愛好之間的關系。對於這一體會，他追敘起一件初中時代的往事。那時，他業余時間酷愛電腦，期中考試的前一天，還來到清華參加中學計算機比賽，也許參賽意願過於迫切，幾乎將一切拋諸腦後，結果物理只考了58分。他不得不為尋求及格而找到老師，希望加上兩分。這是一次刻骨銘心的經歷，從此以後他把更多精力放到了學習上，每次考試都全力以赴，認真對待；同時也妥善協調學業與愛好之間的主次關系。通過這件事，他還體會到由於學生自控能力較差，學校對學生的自由空間適當加以限製，強調紀律，其出發點和用意就在於此。二是要善於利用有限的自由空間，合理安排作息時間，鍛煉獨立生活能力，培養集體生活意識。在大學時期，文兵每天下課後都會去操場運動鍛煉，並於6點半準時前往食堂，晚飯後在教室自學，直到自習課下課鈴聲響起後才回宿舍休息。作為一名北京學生，他一兩周回一趟家，但僅此而已，因為他不願放棄校園生活中所提供的各種課余機會，比如參與各系舉辦的各種講座甚至包括社會上文藝社團的活動等。為了強健體魄，豐富生活，他還特地選修了棒球這門體育課。然而他深知，小小的自由邊界畢竟有限，不可過度“貪戀”。

其次，應當努力培養積極進取、樂觀向上的生活態度。學生時代，由於人生閱歷不足、經驗欠缺，加之心理尚未成熟，很容易一遇挫折便消極沮喪。文兵舉例說，高考那年，當得知自己第一誌願所填報的清華計算機系保送名額已滿時，失落之情也曾頓時萌生，然而他很快意識到這種情緒雖然屬於人之常情，但必須及時加以調整。長期以來，正因為他認真對待生活中的每一天，所以學習成績總能名列前茅，連續取得中考、高考、讀研的三次保送，並在清華經管學院期間每年都獲得院學生獎學金；也正因為他無日不在積累、無時不在選擇，各種機會才會隨之增多，生活道路也越走越寬，關鍵時刻才不至於面臨艱難、尷尬的選擇。

第三，應當培養大局意識，審時度勢地做出重要決定。其實，一個人在許多情況下選擇並非不適當，而是其作為社會群體中的一員，總不免受到時代、環境等各種因素的製約，因此需要及時權衡利弊，做出判斷，適時調整。比如，文兵研究生畢業後，由於北京戶口不存在進京指標問題，因此順利進入了花旗銀行北京分行。然而，他發現外資銀行業務受限，必然會影響自身能力的發揮，於是工作兩年之後，做出了出國進一步深造的決定。

最後，在主觀努力之外，還需要擁有一種隨遇而安的平和心態。其一，有利條件的形成需要積累過程，成功很難一蹴而就，因條件所限做出不理想的選擇、決定，不足為怪。其二，表面不盡人意的選擇從長遠看卻未必不好。比如，文兵高考第一誌願滿額後，只剩下自動化系和管理經濟系統系可供選擇，他很快將自動化系納入了視野，原因很簡單：同樣熱門，與計算機專業接近，課程設置差不多一半都是一樣的，而且實踐中優勢突出、應用廣泛。不過，在征求了父母意見後，最終他選擇了管理信息系統系，從此踏入了經管學院的大門。後來，事實證明“塞翁失馬，焉知非福”，他的生活道路相對平穩，能力也得到了充分施展。

此外，文兵對成功這一觀念也有自己獨到的見解。他表示，雖然成功並非毫無標準，但也不意味著這種標準是唯一的，它既包含為社會創造物質財富，也包括為大眾提供精神源泉。一個人的力量是渺小的，一生是短暫的，只要有一種選擇適合自己，某一項事業自己願意投身於其中，能真誠服務於他人，為社會做出自身力所能及的貢獻並從中體會到快樂、幸福，獲得周圍人的認可，在某種程度上也不失為一種成功。而以功利之心追逐成功，很可能非但不能達到目標，反而會最終傷害到自身。可見，關鍵是如何看待、理解成功？是用世俗的、功利的眼光還是以返璞歸真、回歸本性的視角？人生是豐富多彩的，世上本來就沒有也不可能要求整齊劃一、強加於人的價值觀，現實中既有一味追逐金錢名利的價值觀，也有奉獻社會並從中得到滿足的人生觀，還有超然物外、自由達觀的世界觀。需要認識到，樹立多元化的價值取向是十分必要的，在多種多樣的選擇中應糾正偏激的人生觀，避免目光短淺、追名逐利。應當堅信，找到一條適合自己的人生道路，完全可以殊途同歸，最終走向成功。

在金融危機正在蔓延的今天，文兵指出，畢業求職不是生死考驗，擇業也不是一勞永逸的事，它甚至可能會伴隨人生相當長的時間。如果達觀地看待這一問題，就會有助於平衡心態，面對挑戰。他說，清華“自強不息，厚德載物”的校訓不僅富含哲理，而且對畢業生的擇業觀也具有十分重要的指導意義。“自強不息”昭示出一種拼搏進取、發奮圖強的精神，其中包含著兩層意義：一是立足自身，主動適應社會；二是經年累月、持續不斷、不屈不撓地實現自己的人生目標。“厚德載物”則表達出一種包容寬厚、海納百川之氣度，其中隱含著對於人生可能會遇到的各種成敗榮辱、酸甜苦辣的豁達大度、淡然處之的平和態度。在擇業問題上，校訓精神明確地指引即將步入社會的清華學子們，應當展示怎樣的精神面貌、培養何種道德修養來面對未來可能充滿荊棘坎坷、艱辛莫測的人生道路。（萬軍）

轉自 經管學院意昂網 2009年3月4日