《創業邦》雜誌本期訪問了A8電媒音樂的創始人劉曉松，分享他在企業轉型以及決策等關鍵點上的經驗教訓。文/何寶榮
A8電媒音樂控股有限公司(下稱“A8”)創立10周年之際，公司換上了由吉他撥片構成的LOGO，更加突出數字音樂定位；有空閑時會在公司內部玩樂隊的創始人劉曉松近日也一改形象，蓄起了胡子。
作為數字音樂領域的領頭羊，A8的業績在2009年出現了一定的波動，上半年營收同比下降了12%，這與2008年全年增長147%形成了鮮明的對比。劉曉松表示：“這主要因為我們砍掉了部分短期業務，瞄準更長遠、更符合公司戰略的方向進行了較大投入。”經過調整後，下半年業績大幅提升，保證了全年營收同比仍有增長。
從1994年開始創業至今，劉曉松已在這條路上走過了16年。他不僅親歷了信力德的創立與出售，也帶著A8完成幾輪風險投資並迅速上市，還在早期投資了騰訊，對於企業發展和成長的每個步驟和種種可能，都有非常敏銳的感覺。
為了在自己堅定看好的數字音樂領域更好地發展下去，劉曉松如今積極在A8支持內部創新，設立了“N小龍計劃”，鼓勵員工提出新想法，利用自己多年的創業和投資經驗，幫助他們加以實現。
轉型與轉變
《創業邦》：現在回頭看A8走過的10年，有沒有經歷過比較大的危機？
劉曉松：最困難的就是從SP向音樂轉型，那時很糾結，一方面我們的“彈藥”已經不多，另一方面很多業務部門跟音樂沒有關系，一旦轉型這些員工可能就沒了用武之地，客觀上有很大阻力。最後發現這次轉型過程員工流失約15%。業務轉型是重大決策，操作上要非常小心，當時我們盡力做好宣導工作，但確定下轉型後，路子也走得很堅定，不能因為存在反對意見就猶疑不決。
《創業邦》：當時SP是很賺錢的業務，轉型是出於什麽考慮？
劉曉松：為什麽要轉型是要問出發點的，出發點成立的話就要堅決轉，只是選擇轉向哪裏的問題。2002年SP產業已經超過100億了，而A8在行業裏還是什麽都做，這個時候很危險，我的判斷是要集中在一個“點”上發展。這個基本判斷被大家認可後，就思考到底哪項業務最有價值，最有潛力。我一貫的主張是，不做廣而泛的業務，而是在某個細分領域做到領頭羊。
《創業邦》：您是技術出身，在這麽多年創業過程中，對於技術人員向企業管理者的轉變有什麽體會？
劉曉松：所有技術人員都會涉及管理問題，最起碼要管理自己、管理家庭，所以從技術人員到管理人員，不涉及轉變的問題，只是管理的幅度和程度不太一樣。從創業這個角度來看，創業者需要向各方做出比較鄭重的承諾，對自己、對家人、對夥伴、對出資方，否則就別創業。創業不只是資源上的準備，更多的是思想上要做好準備，至少要有堅持做10年的計劃，畢竟創業是“上馬容易下馬難”。
《創業邦》：中國的企業其實缺少經驗豐富的運營管理人才，技術出身的創業者更缺乏這種經驗，是不是在創業一段時間之後應將公司交給其他人去運營？
劉曉松：對於傳統產業可能存在這樣的問題，但IT產業並非如此，業內的大公司都是技術出身的人創業，然後自己管理。企業大了，事情多了，肯定需要分工，但是像互聯網公司，產品和技術所占比例很重，創始人非常關鍵。我們可以看到，全世界的互聯網英雄沒有幾個是管理出身的，在我看來，技術人員創業後帶著團隊長期發展是很有必要的，畢竟商學院的管理理論和實戰的差距很大。
決策更重過程
《創業邦》：最近，公司另一位創始人林海從首席運營官升為總裁，您作為董事長兼CEO，工作內容有沒有發生變化？
劉曉松：創始人要把空間騰出來，讓團隊承擔更多，他們才能成長，公司才能做大。我經常對團隊成員說，我的職責如果是“Nothing”就最好了，當我介入具體的工作時，就說明你沒做好。當然“Nothing”並不意味著我就退休了，公司裏必須有人去思考更長遠的東西，如果每天面對的都是下個季度的業績報表，這對公司發展不利。現在我還沒達到這種狀態，忙碌的時候依然很多，其實CEO不能太忙碌，需要有一點空間去思考。
《創業邦》：您和林海合作10年了，合夥人如何能保持這種長期穩定的關系呢？
劉曉松：透明地交換意見很重要。我跟他在一起或通電話的時間，比家人還多，彼此不把問題說得直白、透徹，就不快活。我在公司提倡開放的文化，如果同事之間講話還得拐彎抹角，別人理解你的意圖會很費勁，就不會愉快。
A8的團隊中一直有中西方管理人員的搭配，西方的管理者對問題的闡述很直白，這種文化體現在每次交談、每次開會、每個細節中，會傳遞給其他人。所以，創始人之間的關系也是處給員工看的，如果他們之間互相信任、尊重、不回避問題，員工也會這樣做。
《創業邦》：那如果要做重大決策時，是通過投票解決還是您一個人拍板？
劉曉松：兩種情況都會有，不是所有事情都適合投票解決。當然，我們會有很開放的討論過程，我的一個特長就是能鼓勵大家把話說完，對會議上的雜音很敏感，哪怕只有一個不同的聲音，即便被淹沒了，我也要給他表達的機會。
《創業邦》：但其實您心裏早已經有了決定？
劉曉松：我以前曾經犯過這樣的錯誤，心裏有了決定還一天到晚開會討論。那時我一直堅持做PIM(個人信息管理)業務，最後發現是錯誤的，這給我上了一課。後來再做決定時，我會更多顧及消費者的聲音，顧及業務前端的聲音，要把自己清空來聆聽，這種決策過程很重要。一個團隊的決策機製全靠投票解決有問題，全靠一把手說了算也有問題。我通常會把自己做決定的思路和過程講給大家聽，如果有人把我的過程PK掉了，我再繼續思考；如果大部分人不反對，這個決定就通過了。
創新要“以終為始”
《創業邦》：近年來您一直在鼓勵員工內部創業，會提供哪些支持？
劉曉松：我們設立了“N小龍計劃”，鼓勵員工在移動互聯網和數字音樂領域創業，哪怕只是一個想法，都可以支持他，這跟我做天使投資差不多，一樣是看人、看想法、看市場、看資源。只要項目合適，就可以分離出來，配合著外部資源和內部資源，輔導員工創業，可以給他們一部分期權。
《創業邦》：對於內部員工的創業想法，如何進行評估呢？
劉曉松：我們有一個規則，員工連續兩個季度考評在“A”以上，就有資格提交創業計劃。做天使投資最大的問題其實是對人的了解，但這不是一天可以完成的，所以我對員工說，你們要是有獨立創業的想法，也不用避著我，我知道後會告訴你是否具備相關條件，還缺什麽資源，我自己或公司都可以出錢支持你。如果你得到過我的投資，後續融資也會容易很多。
因為A8的人力資源考評很細致，我通過這些考評記錄，就能了解到每個人的優缺點，哪裏有進步，哪裏還有瓶頸，該給他配備什麽資源。我做出投資的前提，首先是他的人品、能力沒問題，而且方向也不會有太多問題，這樣創業的成功率會高很多。
《創業邦》：那對於外部人員的創新支持機製又是怎麽樣的？
劉曉松：那就是我做天使投資的一套方法，就當作一個正常的項目對待，不同的是我們會有方向性，主要鼓勵在移動互聯網和數字音樂領域的項目。這些項目也可以多一個退出渠道，如果將來做得不大不小，A8可以進行收購。我們會和外部的潛在人員結成夥伴關系，先做朋友，多了解，如果他們想創業，就會得到我們的支持。
《創業邦》：現在到處都在談“創新”，您對此有什麽看法？
劉曉松：A8是一家強調“以終為始”的公司，創業、創新本身不是目的，要有好的結果才行，如果提出了很多創新的想法，最後不了了之，那也毫無益處。要做到創新有結果，就需要好的機製。而創新有結果，員工就能得到巨大的成長，這是幫助員工成長最好的做法，也是公司最有成就感的事情。
看好垂直應用
《創業邦》：從2009年到現在相關部門對互聯網加強管理，A8有沒有受到影響？
劉曉松：這個產業發展到成百上千億的規模，我覺得政府要監管是正常的事情，也是必須的。新興的業務發展往往很快，加強管理後難免會引起一些震蕩，我們受到的影響不是很大。
《創業邦》：但是很多普通的創業者，比如說個人站長，就受到很大沖擊，您對這些創業者有什麽建議？
劉曉松：前一段時間剛開完中國IT領袖峰會，會上就提到了這個問題，我覺得行業發展到了這個規模，應該形成一種和政策對話的機製，政策在出臺之前要聽聽行業裏的聲音，讓監管部門更加了解實際的情況，讓政策更加合理地實施，才能保證行業正常發展，也能進行有效監管。
《創業邦》：移動互聯網是目前大家一致看好的機會，您覺得哪些細分領域更有前景？
劉曉松：具體哪一個細分領域很難講，Facebook出來之前，人們都覺得有了Google戰鬥就結束了，而在Google出現之前，大家認為有了雅虎就沒什麽可幹的了。永遠都會有新的機會。怎麽樣建立起機製，讓創新的想法變成商業，這是我目前思考最多的問題。
《創業邦》：那對於在移動互聯網拓展的創業者，您可以給些建議嗎？
劉曉松：如果現在再來做這一類業務，我覺得機會在3G，一是帶寬變寬了，而且手機的功能越來越強，只要有好的產品、好的開發，關註消費者體驗，就存在很多機會。移動互聯網的規模十倍於PC互聯網，這足以容得下各種各樣的應用，比如PC上的很多應用都可以移過來。我認為，目前太泛的應用已經不好介入了，更應關註與消費者相關的、特點比較鮮明的垂直應用，我也在看這方面的機會。以前創業的同質化比較嚴重，現在要強調差異化。
資料
1965年，出生於貴州；
1984年，畢業於湖南大學，獲學士學位；
1987年，畢業於電力科學院研究生部，獲碩士學位；
1991～1992年，在意昂体育平台攻讀博士研究生，從事計算視覺的研究；
1994年4月，創辦深圳信力德，從事軟件開發和網絡系統集成業務；
1997年11月，出售信力德；
1999年，投資騰訊；
2000年5月，創辦A8的前身——深圳華動飛天；
2008年6月，A8在香港聯交所掛牌上市。
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