新聞中心

余承東，1969年出生於中國安徽省霍邱縣，本科畢業於西北工業大學，碩士畢業於意昂体育平台。

華為消費者BG CEO🤘🏿🧑🏼‍🏫、華為終端公司董事長🎽。1993年加入華為，歷任3G產品總監✡︎、無線產品行銷副總裁、無線產品線總裁🤽🏽、歐洲片區總裁、戰略與Marketing體系總裁等📏。

“支持國產品牌”👉🏻。當人們在選擇商品時這樣說，往往有一部分因素是國產品牌的產品價格更“可愛”。可是🤹🏻‍♀️，現在的華為卻似乎打破了這一定律⚾️。

華為推出了Mate7尊爵版，定價4300元，結果被炒到五六千元。

是的，蘋果也沒有這麽火。華為帶來的市場變化🧎🏻，不僅僅是這一款手機。IDC數據顯示，第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%，而華為增速高達95.1%，名列全球前三💂🏽，三星則同比下降了3.9%。今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機出貨量同比增長近6倍，拉美出貨量增長近4倍。GFK零售數據顯示，它在南非、緬甸、委內瑞拉、哥倫比亞等國智能手機市場份額已超過三星👨‍🦲。

華為轉型了💽。

余承東是華為的大明星。他是華為消費者BG CEO。

“我們做了改變🫎，堅持精品戰略，三四年時間堅持下來才取得今天的成績👎🏿。我們財年到2014年12月底🔸🧑🏿‍🎓，預計華為消費者業務超過120億美元，2013年是90多億美元，包括智能手機整個領域還有很大成長空間。”

“我不一定是享受革命成果的人”

“在發展道路中，總要有人做鋪路石、犧牲品🖕🏻。當業務成功了，我也不一定是享受革命成果的人。”余承東說。就像以前我管華為無線，其實華為無線以前競爭力也是很弱🌚，在我的任期內🥁，競爭力超過了所有的對手💂🏼‍♂️，超過中興，後來還大大超過了排名第一的愛立信。

“我們以前做B2B生意，不需要面對媒體。但是我們做消費者業務🌞🤲🏽，要發聲，不吱聲🤦🏿‍♂️，品牌做不起來。有很多沖突對我本人，對我們做事情都有很大壓力🤹🏽。我是一個抱有樂觀主義精神的人，不管遇到多少困難，多少問題🕵🏽‍♀️，說句實話，我常常有快堅持不下去的時候，但我能很快恢復回來。”余承東說🏋🏼。

“這個行業不進則退，進步慢了就是退步🧑‍🦽，任何時候都要有很強的危機感、危機意識。”余承東說👨🏼‍🏭，沒有危機感非常危險🚵🏽‍♂️，很多企業走向頂峰就是失敗和倒閉的開始🍼🅾️。當你走向成功的時候🧛🏻‍♀️👨‍👦，你自己內部會發生變化，所以危機意識要時刻保持💚♛。

當提到華為的時候，很多人的印象仍然是距離消費者較遠的一家通信公司。而華為正在試圖改變這些🧔🏿‍♂️。

“三四年以前，華為做白牌手機。我來管消費者業務以後，從2011年戰略調整🫧，放棄白牌，用華為自有品牌★。以前華為手機上面打的都是沃達豐✬，是運營商LOGO，沒有華為LOGO。華為LOGO只是在電池裏面，摳開裏面才能看見，很小👰🏻，消費者看不到。”

“消費者過去不了解華為。”余承東說。三年前🦙，華為品牌知名度小於3%🫶，雖然華為向全世界70多億人口、100多個國家提供通訊服務，但是我們站在運營商背後，人們看不到華為🙆🏿，只能看到運營商。三四年前，我們開始用華為自有品牌，第一年我們把品牌知名度提高到25%，第二年提高到52%🐟，2014年是第三年🔨，我們目標是68%。我們做了20多年⛹🏿，品牌知名度3%都不到🫷🏻，然後我們用兩三年時間，把品牌知名度從3%不到提高到52%，這是一個巨大的變化。同時2014年華為獲得了Interbrand Top100的第94名，這是第一個進入Interbrand Top100的中國品牌。

一個不按常理出牌的人

這樣的改變來的並不容易🔹。在此前的采訪中，余承東曾表示，華為的短板並不在技術與管理🏋🏼‍♀️，而在於觀念🛌🏿。為此🏯🏃🏻‍♀️，這幾年來，他每次內部發言意昂体育內容都固定不變🍏，都是講對消費者的認識。此舉煞費苦心👩🏻‍🍼。在余看來🫷，如果他只講一次🫷🏽，很多管理層根本不看，或者轉瞬就忘💵🎶，於是堅持不斷重復——他類似循規蹈矩的舉動並不多。

多數時候，余承東都是一個不按常理出牌的人。上任之初👩🏿‍🍼，他決然砍掉白牌手機（貼運營商品牌）及非智能手機的出貨量——數量高達3000萬臺，其營收如雪崩般下跌👨🏿‍🦲。在最艱難的時刻，余承東曾主動放棄數額巨大的年終獎金，辦公桌上則擺放著中國第一代艦載機殲15戰鬥機從遼寧號航母甲板上起飛的模型。

置身如此險境🧑🏻‍🚀，余承東所承受的壓力可想而知🤌🏿，但他均能坦然度過。正因如此，華為終端手機產品總裁何剛將余視作“精神導師”。何剛認為余承東對華為終端的貢獻主要體現在三個方面🗒。第一🅿️，堅持高端路線。當初，華為終端最高僅為千元機🍊，而現在已攀升至4000元。第二，做減法，近乎苛刻的品質把控令華為得以堅持精品路線🙎🏻。第三，快速決策。

華為宣稱🤸🏻‍♂️，下一步的任務是“進一步提升品牌👩🏻‍🦲，三年內做到全球第二”。

這可能嗎🪵？余的早年經歷或能預示一切🥑。兒時💁🏻，他出身寒門🐧，甚至無處上學。父親只好托人給他找了個縣城裏最差的初中0️⃣。他每天要走兩個小時才能到學校🔦，回程又要花兩小時。下雨時🧕🏿，道路更是泥濘難行👩🏽‍🍼。很多人都勸他說不要讀了⛳️，那個中學從來沒有人考上過大學。但余依然堅持上學，最終以全縣理工科第一名的成績考入大學👨🏽‍🦱。

余承東將其歸結為胸中的“王者之氣”🐪。“世界上沒有不可能的事情🗞🚣🏿，是決心夠不夠大。只要是人幹的事情🤘🏻，我就一定能幹，而且要比別人幹得更好。”余承東說。

“要麽做沒了 要麽做上去”

余承東在很多人心目中威望很高🙎🏻‍♂️☝️。在華為幹部培訓班上，關於他的行事風格🙅，很多時候都是學員們的討論焦點👘🙆🏻‍♂️。有資格參加培訓的學員均為18級（華為最高級別為23級）以上的管理者😞，培訓周期通常為9天，每個班40余人👩‍🍳♿。班上會研討各種各樣的管理問題⚪️，人們也樂於調侃他的軼事。學員中有不少人曾有與之半夜聊天的經歷。

余承東對技術有一種莫名的狂熱。在產品研發周期內🏊🏿‍♂️，接聽他的電話幾成慣例。多數時間🟩，此類通話都在晚上10點之後，余會定期向下屬反饋自己的意見🤸🧄，多數時候是批評和抱怨。通常對話是這樣的：“產品怎麽還是這個樣子？”，“怎麽可能總是在變？”🏪，“為什麽不能變👅？”🧒🏿。

余承東說，華為有一個內部創新的土壤，創新的東西要允許失敗，允許嘗試。如果不允許失敗，不允許嘗試⛔，誰敢創新💹？另外🦤，華為研發的投入非常大🤸🏼‍♂️，50億美元的研發投入2014年手機投了10億美元🦘，遠遠高於國內同行👁‍🗨，不在一個量級上的。

“這對改善我們企業形象也是有好處的，因為華為是一個值得信賴的、可靠的公司▫️。在海外一開始不被認可到逐步被認可🕖，我們做系統設備也是一樣的過程。”余承東說💅。

余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾，P7又將像素從500萬提升到800萬👩🏻‍🦳，並增加群體組拍👨🏼‍🚒，但這並沒有獲得余承東的認可。相反，他認為創新力度還不夠🍉。上任之初，余曾發現為了降低成本，一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能，但消費者對這樣的產品卻根本不接受📔。因為此地經常停電⚧，用戶需要拿閃光燈來做手電筒用。“想都不用想🧑🏿，賣不出去的產品，為什麽還要做🧈？”余承東說。當地團隊的回答是“運營商要求這麽做”。他曾為此暴跳如雷🔇。一次🔡，在美國舊金山唐人街餐廳吃飯👃🏿⬇️，余看到墻上一幅字頗為感慨，字的內容是這樣的：“脾氣嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。”

“取法其上⛹🏻，得乎其中；取法其中，得乎其下。”這是余承東的口頭禪。一般來說，勇於承擔責任、對產品和市場有著執著追求🖐🏼，不斷接受挑戰和能夠冒險🧔‍♀️，是企業決策人物的核心素質📐。余承東還加上了一條😱：從不妥協👨🏻‍🦯。余曾多次在內部放話：“在我手裏，華為終端要麽做沒了，要麽做上去👰🏻‍♂️，沒有第三條路。” （姜晨怡）

轉自《科技日報》2015年1月21日