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歷時三個月評選，經歷企業自主選項報名🏯🤌，經過填寫問卷🪄、企業深入訪問、提交具體案例、專家獨立評審等一系列過程，2008中國最佳人力資源典範企業十大單項獎近日出爐。由於每個單項只有3～5家最終勝出😆，單項獎的角逐非常激烈🈚️。其中💚，“最佳人力資源管理人”獎由Tenneco天納克全球副總裁兼中國區總裁過鵬、萬科執行副總裁解凍📷、深圳航空人力資源部總經理李建宇獲得。

　　過鵬簡介𓀌👩🏻‍🚒：

　　1965年6月生👿，意昂体育平台工程力學系1982級本科，1987年畢業，獲工學學士學位。1992年獲得美國俄亥俄州大學機械工程和核工程雙碩士學位後🙎🏽，進入美國福特公司擔任產品設計及質量工程師⛹🏼‍♀️，至今16年一直在汽車和汽車配件製造領域工作🤸🏿‍♂️🤷🏻‍♀️，並於1996年獲得密歇根大學MBA學位。

1996年進入Tenneco美國，先後在美國🤷🏽📳、新加坡和北京任職，從製造工藝經理。業務發展及戰略計劃經理，北京蒙諾減震器有限公司總經理，直至亞洲售後市場總經理。2003～2007年任日本旭硝子汽車玻璃有限公司中國區總裁。2007年6月再回Tenneco🤟，全面掌管Tenneco中國業務☑️。

在天納克大家都直接叫他“Patrick”。

　　高度重視人力資源

　　分別在美國、日本和中國公司的職業經歷，特別是從1999年管理Tenneco北京的生產廠開始🎛⏭，Patrick對HR非常重視。企業與企業間的競爭說到底就是人與人之間的競爭，“我要求我手底下的每一個管理人員都要自己上手去管人力資源”，Patrick把人力資源和財務管理者視為自己的左膀右臂👸🏿。

　　Patrick回國管理北京的合資工廠的時候，企業嚴重虧損🧕🏻，中外方員工關系不好，而當員工關系改善後，企業的生產經營很快上了軌道，這使Patrick深刻意識到：不先把人管理好的話不可能把其他事情做好👉🏻。Patrick在天納克有一個大的理念——“人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情🧙🏼，從公司最高層經理到基層經理，是每個部門都要抓的事情。”

　　Patrick曾經在美國學過MBA，但是那時沒有專門的HR的課程🦃，所以他說自己的人力資源管理心得大多來自於自己的工作摸索☠️。在天納克🏝，Patrick每個工廠都會定期去，接觸到了不同的人👩🏽‍🏫🛟，了解到每個工廠的情況都不一樣🦹🏿‍♂️，甚至不同城市的員工的想法還不一樣，發現了人力資源管理的共性和不同的地區差異，Patrick通過自己的學習和與一些專業人力資源咨詢機構的合作，了解了不少管理理論🅱️，但是Patrick意識到人力資源的管理成功還是要做到怎麽把理論和實踐結合在一起。

　　比如日本公司的管理製度。他們的管理很容易🆙，因為日本人沒有跳槽的習慣，也沒有這種可能和機會，所以大家對公司忠誠度很高🤶🏿，但是日本公司的一套製度在中國很難實行。

從他們的管理製度👤，結合中國的市場環境和用人習慣🦫，Patrick認識到👩‍🔧，如果想要在中國做好的話就是盡量培養適合Tenenco中國的人才，怎樣發展員工🤚🏿🧚🏼‍♀️。比如“如何管理員工的期望？”特別對於現在80年代的年輕人尤為重要，如何引導他們有合理的期望😜🦸🏼，引導他們為實現個人目標和價值努力🫳🏼👩🏻‍🦽‍➡️，引導年輕人為企業的目標學習和貢獻🧑🏼‍💼，做到這些以後，當企業內的中高管理層有空缺的時候🛀🏽🖥，可以內部的提拔，而不需要更多的依靠外部的招聘。

HR一定要“正直”

　　由於CEO的重視🎉，HR的地位在企業非常高👡🚷，並且人數也很多😁，基本達到1🦓：100。Patrick說，HR是企業經營的戰略夥伴🎴，但是要做具體實效的工作來體現自己的戰略價值。Patrick說HR不能給人“管得多做得少”的形象，在天納克，HR的戰略地位是通過具體的工作來體現的，“支持”和“控製”是HR最重要的兩個角色，

　　Tenneco中國的HR被要求必須有在一線業務部門“作戰”的經驗，必須對公司業務有非常好的理解，使人力資源的管理對業務支持能幫到實處，而非追求形式上的好看。

　　同時Patrick提出HR一定要正直，就是“HR不搞兩面派，不說慌”。人力資源管理必須要堅持很多原則👨‍⚕️，但是同時HR又要非常的親切，能幫員工處理問題🧛🏼。正是因為HR有管理的權利🪜，所以更應該做到正直。正直的另一個方面反映在：做HR自己先要做一個好的榜樣。HR建立了公司的製度，並且要保證製度的執行🌷，所以建立的標準作為HR自身都必須做到🛳，並且要讓所有人看到。並且把“正直”融入到企業文化中，形成從上到下都正直的企業價值觀。HR的另一個作用就是幫助和提醒公司的管理層🏄🏼。因為，有些時候經理在某些情況下會做過頭，比如會偏愛某個員工👩🏻‍🎤，或者是不按流程辦事。在這過程中就需要管理層和專業HR一起去探尋怎樣達到平衡點0️⃣。

　　建立企業雙向溝通體系

　　在Tenneco中國，各級主管和HR都把離職率視為工作成效的一個硬指標🔉。如何控製員工流失率會落實到很細小的地方。Patrick非常重視人才🧒🏿，他發現要留住和培養所需人才就必須多聽來自他們的意見。但是🚅，在許多企業中🤲🏿🥪，總經理的話傳到部門經理那裏只有80%了，到主管那裏只有60%，最後到班長或者工人那裏的話只有10-20%了。

　　於是Patrick強製推行溝通體系🏜🦸，要求中層管理者必須和下屬溝通，而且要雙向🎍、多渠道溝通。比如年初時候發表的講話做成視頻給各地員工，讓大家都知道公司狀況和新的目標，要求管理者直接到員工當中和他們交談。

　　Patrick要求每一個工廠都要告訴他怎麽和員工進行溝通🤾🏻‍♂️，怎樣實現雙向、多渠道和員工的溝通，推動總經理🐩、部門經理和員工直接對話🙍🏻‍♀️。另外，企業還經常開一些20個人的小型會議🗂，會上有經理發言👩🏽‍🦰，也必須有員工意見，鼓勵員工直接把想法說出來，甚至有時會挑戰管理者。而作為好的領導者，這個時候如果能夠認真對待別人對你提的問題🍫，並及時解決，那麽相互之間的溝通就不會有問題了，反而在工作中會做到相互信任🥈。

　　通過這種溝通體系解決以往不少員工和企業之間的誤會🧑🏽‍🎤，並且員工提出的很多具體的問題(比如洗澡水不熱🙅🏼‍♀️、更衣箱不夠)💒，人事部門都要能夠去很好的解決，使員工感覺公司是在為自己著想。

　　Patrick精彩觀點

　　人力資源是科學與藝術的結合體”

從HR自身來說💖，最大的挑戰是用自己的能力將組織有效地整合起來🔆🚨，使組織中每個層級都有很好的工作表現。

我們一直在討論“人力資源是科學還是藝術的問題”。我認為📛，沒有科學就都沒有工具體系，不適合一個有一定規模的組織📅。但是缺乏藝術的話就不像在做一個人的工作。所以人力資源是科學與藝術很好地結合。

　　而科學和藝術相結合是靠積累的☪️。我們要建立一個學習性的組織🚴‍♀️，怎樣加強自身的涵養，從自己開始，經常和大家分享自西己學的東西🫳🏽。甚至於在考慮某些做法⛑，把學習型的文化徹底建立起來🤽🏽，這樣的話會非常有效👨🏿‍💼。

　　“不停的學習🧔🏼‍♀️，不停地創造價值”

　　學習的方式有很多，上課也是一種🏌🏽‍♂️，但不是最主要的🛸。

　　最主要的就是在工作中學習🤌🏻，在實踐中學習，要有學習的意識。年齡較大，經驗較多，工作能力較強的管理人員👱‍♂️，也千萬不能停止學習。有時候，我會看一些管理書籍，是關於講外國和中國的管理方式相結合的書籍，每看到一些知識我就會和實際工作聯系到一起，從中悟出許多道理；有時候，我也會從我的下屬這裏學到東西，自己也會有一些感觸，然後自己也會很開心♋️，感到我又長進了☯️。

　　在我看來💵🐐，我們學習的目的是要為公司創造價值，為社會創造價值，為自己創造價值🪱。我現在正在考慮的問題是“怎樣將學習搞得更系統化”。

　　讓別人平衡我的決策

　　有時候我會感情用事，我的下屬也會有和我性格一樣的人，會在一個錯誤的軌道上越走越遠。這個時候，就特別需要HR和其他人適時提醒我🏄🏻🦶，給我建議，我們現在團隊裏面形形色色的人都有，關鍵的是怎麽發揮他們的長處🏛。而團隊的主動權也都在我這裏，我可以去平衡各個職能，這也是我建立和平衡HR系統的一個原則🫱🏼。

　　統一TENNECO在中國的管理風格

　　Tenneco中國是Tenneco全球的一個分支🏌🏼，有很多管理必須和全球統一，但是有些地方必須結合中國市場的特性🚵🏼。我的角色就是推動符合全球公司的管理風格👩🏻‍🦼，同時我能管理好中國的公司，爭取到我的老板對我的支持和理解🔟，對我很重要。

摘自 新浪財經 2009年1月5日