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“在試運行前的評估會上，上面的領導和下面的員工給我們提出來很多很多問題，簡直讓人覺得做得太差了，完全失敗。那個時候心理上真的很受打擊，心情沮喪到了極點。”彭波如此回憶2003年7月自主研發的ERP系統上線試運行前的情景，類似的挫折經常發生。

　　彭波，北人印刷機械股份有限公司計算機中心主任，1996年畢業於意昂体育平台精密儀器系，隨後加入北人從事印刷機械的研發工作。4年後，被調任計算機中心主任崗位，全面負責公司的信息化建設。轉眼間，11個年頭已經過去，“就這樣，我把青春獻給了北人。”彭波自嘲地說道。

　　在經歷了三次外購MRPII軟件實施失敗後，彭波帶領北人走上了自主開發的道路，然而這條路也走得辛苦，一路經歷了不少挫折，但還是頂住壓力堅持了過來，現在整個工作基本走上了軌道。回顧總結，彭波以堅定的語氣說道：“對工作一定要喜歡，沒有興趣你就沒有持續的動力，另外還要自信，要堅信自己是信息化方面的專家，只有這樣才能頂住壓力，一路走好。”

　　“兩頭不討好”的尷尬

　　“給管理部門的人漲工資的時候，說我們屬於技術部門;給技術部門的人漲工資的時候，說我們屬於管理部門。我們當時就是兩頭不討好。”這是2000年8月，彭波上任計算機中心主任時的境況。

　　由於處境尷尬，當時整個部門的士氣非常低落。為了轉變大家的狀態，彭波召集大家進行自我分析，得出的結論是：先不管是不是“兩頭不討好”，計算機中心這麽多年來花了那麽多錢，系統沒有上線，別人有看法也是正常的，所以首先應該幹出點成績來，證明自己的價值。

　　事實上，2000年之前的信息化建設，北人一直都沒有成功。MRPII系統就上過三套。

　　第一套引進加拿大的，計劃在公司全面應用，由於很多流程沒能理順，根本就沒有上線;第二套選用國內的軟件，選擇一個車間做實驗，還是沒成;第三套在一個分公司實施，雖然效果比前兩次好了些，系統也上線運行了，但仍然感到很多迫切需要解決的問題沒能解決。

　　為了上線，把很多難題都甩在系統外手工解決，弄得四不像，結果沒有完全發揮應有的效率，甚至出現了市場急需的產品用系統無法組織出來，而手工卻能組織出來的尷尬情形。

　　直到2003年，彭波帶領計算機中心團隊采用自主研發和實施的方式，把ERP系統在一個分公司完全上線應用起來後，“兩頭不討好”的境況才開始發生改變。

　　由於上線的ERP屬於北人自己開發，在軟件的適用性上相對容易使人接受，在服務問題的響應速度上更加及時，實施後的效果有目共睹，使多年流轉的“北人不適合上ERP”的論調得到了完全扭轉，整個工作也因此得到了公司領導和員工的認可。

　　同一時間，公司的組織結構也發生調整，彭波所在部門從原來一個“兩邊都不是”的部門，被正式劃歸到技術系統。雖然前後都叫計算機中心，但自此以後，彭波及其所在部門才有了一個明確的身份定位，擺脫了“兩頭不討好”的尷尬境況。

　　通過自主開發和實施ERP，彭波使計算機中心的職能定位得到了很大的改變。以前北人購買商品軟件，實施的方案、內容、規劃都由軟件商做，中心負責協調實施，只起一個溝通橋梁的作用。如果出現什麽問題，中心就把問題轉遞到軟件商那裏，除此之外就是一些系統維護、數據備份的事情，部門職能更多是一個服務者的角色。

　　但從自主開發ERP開始，計算機中心就成了北人信息化工作的主體，部門職能由原來被動的協調、配合角色轉變為主動、管理的角色。部門的每個人都感覺到了壓力，感受到了身上的擔子，如果工作沒做好，必將承擔其相應的責任，而不能像以前作為一個配合的角色可以推脫責任。如此一來，整個團隊的士氣全面高漲，工作氛圍煥然一新。

　　現在，彭波所在的計算機部門已經好幾次調整工資，另外還有培訓進修和購房首付款獎勵的待遇。而且據彭波透露，這些待遇在北人只有技術系統的人才會享有。

　　“身體力行”做溝通

　　對於彭波來說，2000年從研發崗位轉到信息化主管的崗位的確是個不小的挑戰。因為在專業上，他從機械設計轉到了計算機;在工作內容上，他開始需要頻繁地跟其他很多陌生部門打交道。

　　在之前的四年研發工作中，彭波其實還做了許多計算機相關的開發工作，比如CAD軟件的二次開發和膠印機凸輪計算程序的設計。加上之前信息化項目上了好幾次都沒做成功，領導也想換個人做新的嘗試。順理成章，彭波就扛下了這個擔子。

　　彭波回憶說，其實願意接受這個挑戰最主要的原因，還在於他對計算機的興趣，對於喜歡的東西總會存在不斷的動力，因此在專業上很快就掌握了主動。雖然專業上有興趣因素支撐，但在工作內容上，彭波就需要逐步摸索與其他部門的溝通之道。

　　“換位思考”，應該說是彭波在隨後信息化工作中體悟到的最大溝通心得。他認為，新的系統上線肯定會有人抵觸，但大家需要容忍一點，體諒一些，需要換位思考。

　　絕大部分抵觸情緒，往往是人在面對新事物時，由於不了解而產生的一種本能的自我保護反應。如一些年紀大一點的員工，由於對計算機比較陌生，不相信自己能夠學會，因而從心理上拒絕;也有一些員工認為由計算機來進行生產計劃排產和調度，自己多年積累的知識和經驗優勢就不再有了;還有人擔心很多工作都由計算機自動處理，自己的崗位會不會就不存在了等。

　　面對這些，彭波不是急於去說服他們，而是親自幫著他們去做，帶著他們去學，讓他們見到實際的應用效果，逐步消除他們的危機感，並且還讓他們明白，盡管計算機能夠幫助做很多事情，但也需要讓有經驗的人來駕禦系統，而且計算機減輕了很多重復和繁重的手工勞動，可以省出很多時間用於發現、分析和解決原來無暇顧及的問題。自然，溝通工作也就順暢了。

　　身體力行也是溝通工作中的重要一環。當初在新系統試運行的時候，原來的系統也還存在，兩套同時運行。老的系統單據很大，新的系統也要錄入，一時間，各個環節的業務人員叫苦連天。

　　彭波當時二話不說，直接帶領計算機中心的所有人員到現場幫忙錄單子，他的目的就是想以自身的行動表明一個立場：上線新系統是大家共同的事情，他既不是給別人做個安排、提個要求就了事，也不是作為計算機中心的管理人員去監督別人，他要把自己融入到分公司的團隊中，和別人一起幹。

　　“皮之不存，毛將焉附”是彭波總結獲取員工支持的心得。

　　各個系統的上線運行都離不開具體業務人員來駕禦和使用，在他看來，信息系統應用得好，主要的功勞應該歸功於信息系統的全體用戶，沒有他們的支持和配合，計算機中心也無法把項目推行下去。

　　另外，各級領導的支持也至關重要，沒有他們的協助，在系統實施中遇到的困難和阻力也不可能邁過。

　　堅信“螺旋式上升”

　　每個人的工作壓力都很大，但每個IT人的壓力更大。

　　彭波所在的計算機中心是全公司最忙的部門之一。這幾年，公司的ERP、OA、CRM、CAPP、PDM等多個信息系統陸續上線，但人員一直沒有增加。所有這些系統的開發、實施、維護和升級，均由計算機中心負責，目前僅ERP系統就有三個分公司和一個子公司正在實施，所以，往往是一個人做好幾個人的工作，壓力大，特別累。

　　如本文開頭的場景，彭波還會經常遇到花費大量心血做出的工作不被人認可的時候，心理受打擊、心情很沮喪自然在所難免。其實，面對如此壓力，彭波並無退縮，更無畏懼。他強調，面對壓力，一定要堅信自己，相信自己才是這方面的專家。

　　不少人有這樣一種的觀念：一套ERP系統上線後，所有的問題都可以解決。然而彭波認為這是非常不現實的，他堅定地強調，ERP上線並不意味著所有的管理問題得到了解決，不是企業改進管理、提升管理的結束，相反，它只是一個開始。ERP的上線，只是為企業提供了一個舞臺，在這個舞臺上，企業的管理可以自由表現、任意發揮，整個過程將是一個螺旋式的上升。

　　所以，不論遇到多少不理解，面對怎樣的一無是處，彭波始終是淡然面對，紮實工作，因為他相信，暫時存在沒有解決的問題並不代表軟件不好，暫時沒有解決的問題一定都會在以後逐步解決。

　　除了對自我的堅信，從工作中收獲的成就感也是彭波排解壓力的有力支撐。由於彭波對計算機有著強烈的興趣，他總能從信息化崗位的工作中尋找到許多樂趣，尤其當開發的軟件讓許多人使用起來，為大家帶去了便利，並最終得到大家認可的時候，他就會收獲滿滿的成就感。在他看來，“工作成就感很重要，也很舒服，不僅是對過去的肯定，也是對未來的鼓勵。”

　　自我激勵

　　“人的所有能力中，自我激勵能力是排第一位的。兩個人，為什麽一個會比另外一個優秀，有可能兩個人的條件都一樣，但不同的在於能否不斷地自我激勵，如果始終催促自己奮進，到頭來肯定做得比別人出色，自然就從團隊中脫穎而出。”這是彭波從一本管理書籍中獲得的心得。

　　彭波不僅把自我激勵貫徹於自身，還把其作為一種工作理念灌輸給團隊中的其他人，要求每一個員工不斷地激勵自己，尤其在逆境中、困難時更要如此。

　　工作中，彭波強調要時刻保持危機感和求知欲。技術的發展日新月異，隨著企業信息化應用不斷深入，各種新的問題和新的挑戰都將不斷湧現，作為企業信息化主管，彭波要求自己秉持一個開放的心態，不斷去充電學習。

　　在Windows剛剛推出Vista新系統時，彭波就湧動著急於去安裝試用的欲望，想體驗一下到底是怎樣的效果。在他看來，不能滿足於現有的狀況與水平，這是作為CIO的必備素質，否則就很難取得進步。

　　其實，對於一個企業信息化的主管來說，不斷地自我激勵、不斷地充電學習只是滿足了這個崗位在技術層面的要求。而如何扮演好真正CIO的角色，還需要滿足更多管理層面的要求。彭波所在的北人印刷機械股份有限公司是典型的國有企業，在這樣的企業裏往往人和事是分不開的。

　　在他看來，要做好一個典型國企的CIO，首先不能急功近利，該做的疏導溝通工作還得去做，而且要有耐心，如果太急於求成反而會適得其反。信息化項目的建設周期大都比較長，如果沒有耐心去逐步建立，那就欲速則不達了。

　　其次還要保持低調。盡管彭波對業務流程也很熟悉，但在具體的項目實施過程中，他都會把對方放在主體的位置，以聽取對方的要求為主，以自己提建議為輔，因為員工是對自己崗位最熟悉的人，也是最有發言權的人，應該被尊重，這樣也就有利於信息化的順利執行。

　　工作之外的彭波，並沒有多少高爾夫球之類的商務休閑，每天下班回家，他的重要任務就是教導五歲的兒子，或者一個人靜靜地看些管理類的書籍，再或者就是上網和玩單機電子遊戲。

　　在他看來，玩“傳奇”那樣的聯網遊戲太浪費時間，他沒有也不想花費時間去不停地練功升級，而玩一些短平快的小遊戲，一方面不會浪費太多時間，同時也是作為對工作的興趣在生活裏的一種延伸。（雷赫 徐健淞）